dissabte, 20 de desembre del 2008Manteniment del sistema de gestió

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

divendres, 28 de novembre del 2008La nova ISO 9001 del 2008

Finalment, aquest mes de novembre s’ha publicat la darrera versió de la norma ISO 9001, la del 2008.
Aquest cop, però, el canvi més important ha estat gairebé la “data”.
En les anteriors revisions de la primera versió, la del 1987, es van introduir nous requisits: pocs en la versió del 1994 i molts més en la versió del 2000, que va incloure també una nova estructura dels requisits (agrupant els 20 punts del 1994 en cinc grans apartats) i fusionant les tres normes existents 9001 (control del procés amb disseny), 9002 (control sense disseny) i 9003 (inspecció) en una de sola.
Fent una lectura en detall es veuen canvis de paraules (sinònims),  ortogràfics i de sintaxis (afegint els articles als noms, modificant l’ordre de les paraules dins les frases, etc.) per millorar la comprensió del text.
Hi ha d’altres que insisteixen sobre aspectes, com per exemple fer la mesura dels processos aplicables (punt 4.1.e) cosa que ja estava prou clar abans (punt 8.2.3).
Concreta millor alguns requisits (5.5.2 pertinença a l’organització, 7.5.3 registres de la traçabilitat, 6.2.2 prendre accions per assolir la competència necessària) i afegeix algunes notes aclaridores en altres (per exemple en els punts 6.4, 7.2.1, 7.3.1, etc.).
Resumint. No hi ha canvis importants ni significatius.
Tanmateix, potser el canvi més important amb que es poden trobar les empreses i les organitzacions serà que, aprofitant la conjuntura, i una mica amb l’excusa de la nova ISO del 2008, es demani el compliment d’aquells requisits que ja hi eren a la versió del 2000, però que en molts casos encara no s’apliquen o es fa d’una manera superficial o per cobrir l’expedient.
Entre aquests requisits podem esmentar uns quants de prou importants per fer una gestió de la qualitat com cal: la panificació, desplegament i seguiment dels objectius; el seguiment i la mesura dels processos; l’anàlisi sistemàtic de les dades; la millora continuada del sistema i dels seus processos aprofitant les auditories internes i les revisions del sistema, la gestió de les competències, etc.
És a dir, malgrat que la nova norma no introdueix grans canvis resta molta feina per fer, i hi ha camí per córrer si l’objectiu és disposar d’un sistema de gestió que servei per quelcom més que per lluir-lo.

En aquest moment de crisi, moltes persones sensibilitzades es mostren preocupades i es pregunten sobre què passarà amb la Responsabilitat Social Empresarial (RSE).
La pregunta és pertinent i alhora relativament inadequada doncs què fa pensar que hi pugui haver una relació inversa entre crisi i RSE?
Des del meu punt de vista la pregunta és tant com qüestionar-se si la crisi pot fer disminuir el nivell d’excel•lència en la gestió de les empreses.
Res fa pensar que la crisi faci que l’empresariat hagi d’abandonar les bones pràctiques de gestió a no ser que sigui pres per atacs de pànic. Com sabem, el pànic mai porta a bon port.
Pel que fa a la responsabilitat social empresarial podem dir el mateix però hauríem d’afegir que a vegades no és responsabilitat social tot allò que se n’anomena. I amb això sí que podem trobar relacions inverses amb la crisi.
Les organitzacions tenen com a missió principal incrementar amb la seva activitat empresarial el valor dels seus fons, traduïble en diner en el cas de les empreses privades, en millores del servei en l’administració pública o millors resultats socials en les organitzacions socials no lucratives.
A més, les organitzacions amb vocació de continuïtat (sostenibles) fan això amb responsabilitat social, és a dir vetllant pels interessos equilibrats de totes les parts interessades (els partprenents).
El que passa és que sovint es vesteixen com a RSE accions puntuals o repetitives del tipus mecenatge, filantropia o caritat molts cops amb gran parafernàlia propagandística.
Sense negar el caràcter social i benefactor d’aquestes accions, són poc sostenibles, perifèriques des del punt de vista de la RSE i molt fràgils davant de les crisis.
En canvi, assumir compromisos de RSE integrats en la gestió té com a conseqüència incrementar la confiança dels partprenents, entre els quals els proveïdors. Proveïdors de materials i de diners. I això reforça la sostenibilitat i competitivitat de l’organització.
Hom reconeix que una part important de l’actual crisi és de manca de confiança en les finances i en el mercat.
Si el que fa la RSE és injectar confiança, és que deu estar entre les oportunitats de solució a la crisi i no dins del grup dels problemes a evitar.
Per acabar, una empresa es pot veure obligada a fer expedient de regulació i acomiadar persones. La responsabilitat no estarà en no fer-ho, si així se salva l’empresa. La responsabilitat estarà en la manera de fer-ho.
Les empreses que s’han omplert la boca de RSE i que en deserten a causa de la crisi, per molt que aquesta duri i un cop s’hagi superat, tindran molt difícil recompondre la seva imatge davant dels treballadors, dels clients, dels proveïdors, de l’entorn, de la societat i fins i tot dels accionistes.


© 2008 Entorn Qualitat | Tema iKon per Wordpress per RealGeek.com Traduït per Marc Riera | Funciona amb Wordpress