El procés d’elaboració i aprovació de les noves versions de les normes internacionals de la gestió de la qualitat i de la gestió ambiental està arribant al seu final.

El passat u de juliol el procés de la norma ISO 14001 va passar a la darrera fase de votació de l’esborrany final que ha de durar dos mesos.

Amb tota probabilitat, més dels dos terços dels membres votaran a favor i menys d’una quarta part hi votaran en contra (condició necessària per a l’aprovació definitiva) i es preveu la publicació aproximadament el 16 de setembre.Logo ISO 14001 2015

La norma ISO 9001 va una mica més endarrerida però està a punt d’acabar també la fase de discussió de l’esborrany i entrar a votació de l’esborrany final, previsiblement durant el present mes de juliol.

En resum, a partir de setembre i abans de final d’any tindrem les dues noves versions de les normes ISO 9001 i ISO 14001.

Els tècnics d’Entorn Qualitat estem realitzant un seminari intern d’anàlisi d’aquestes dues versions en base al darrer estat dels esborranys per tal de poder informar, formar i assessorar els nostres clients per a l’adaptació a les noves versions.

logo ISO 9001 2015

Tot i que no es preveuen grans canvis en els sistemes de gestió, es precisen alguns requisits que ja s’apuntaven en les versions anteriors, d’altres es reforcen i se n’introdueixen alguns pocs de nous.

Remarcar que alguns dels nous requisits, per la seva obvietat i coherència amb el conjunt del sistema, en molts dels sistemes de gestió que hem ajudat a implementar ja s’estan aplicant.

Més feina tindran aquelles organitzacions que han adoptat les normes amb una visió molt reduccionista, a vegades de compliment molt justet i orientat quasi només a la certificació.

L’aparició de noves versions és sempre una bona ocasió per millorar i posar al dia aspectes que en els canvis anteriors no es van adaptar suficientment.

Les noves versions de norma acostumen també a servir per a que els auditoris de les entitats certificadores quedin alliberats de certes toleràncies practicades amb quasi incompliments d’alguns sistemes de gestió auditats. És un bon moment per posar el llistó allí on toca.

Observem la proliferació d’ofertes de formació, assessoraments i altres ajuts per a l’actualització dels sistemes de gestió, amb una intensitat que considerem desproporcionada a la realitat dels canvis que hi haurà i amb una anticipació temporal tampoc prou justificada.

Un cop aprovades les noves versions, les empreses certificades disposen de tres anys per adaptar-s’hi. Tot i que recomanem no deixar-ho pas per al darrer moment, no hi ha cap urgència.

Com hem dit més amunt, a Entorn Qualitat estem analitzant els canvis i quan ja siguin definitius oferirem als nostres clients ajuda presencial i on-line per a les adaptacions.

Cal tenir també en compte de cara a la certificació, que en posterioritat a l’aprovació de les normes, s’obre un període indeterminat de temps durant el qual els auditors de les entitats de certificació van consensuant les interpretacions pràctiques d’alguns requisits de les normes que potser no són molt explícites.

També tindrem en compte aquestes interpretacions.

dissabte, 02 de novembre del 2013Projecte Valor·aeq d’economia verda

Avui, amb un sistema econòmic, energètic i ambiental en crisi, cal orientar més que mai l’activitat de les organitzacions (entre les quals especialment les empreses) cap a la màxima eficiència productiva, minimitzant el consum de recursos, la producció de residus i les emissions a l’atmosfera.

Entenem la sostenibilitat com la realització de l’activitat econòmica amb increment de valor per a totes les parts interessades, molt especialment per a la societat on es desenvolupa l’activitat i per a les generacions futures.

Això vol dir disposar de sistemes de gestió responsables que tinguin en compte les persones i l’entorn.

El canvi climàtic que no és ja una perspectiva o una hipòtesi sinó que és una realitat verificable ens obliga a posar el màxim esforç en la reducció de les emissions de gasos amb efecte d’hivernacle.

Dins d’aquest context  i tenint en compte que cal tenir la màxima capacitat per donar resposta a les necessitats dels nostres clients i de la societat en general, hem unit esforços amb l’empresa ARDA, Gestió i Estudis Ambientals SL per a la realització, amb el nom de Valor·aeq, de projectes específics d’economia verda en general i específicament en l’àmbit turístic i agroalimentari, sense exclusió d’altres àmbits que es vagin incorporant.

VALORAEQ INCLINAT

Un dels factors principals de l’economia verda és la reducció de les emissions de gasos amb efecte d’hivernacle comptabilitzat en unitats equivalents de massa de CO2 equivalent, anomenat petjada de carboni.

El càlcul i la reducció de la petjada de carboni imputable a organitzacions, productes, serveis i esdeveniments és un eix central de l’activitat de Valor·aeq.

Els altres dos eixos relacionats amb l’anterior són l’estalvi energètic i la sostenibilitat.

El fet d’haver prioritzat les empreses turístiques i agroalimentàries és degut a que són sectors on la sensibilitat ambiental dels clients actualment és més gran però no excloem cap altre sector d’activitat humana.

Per conèixer millor el nostre projecte Valor·aeq, us convidem a entrar al web www.valoraeq.eu

dimecres, 24 de juliol del 2013La ISO 9001 que ha de venir

El comitè tècnic de la gestió de la qualitat està elaborant la darrera versió de la norma ISO 9001. Actualment està a l’estadi d’esborrany de comitè en procés d’estudi y votació. Possiblement la nova versió estarà disponible durant el 2015.

La norma ISO 9001 s’ha de revisar cada cinc anys per comprovar la seva vigència, actualitzar-la i si cal millorar-la.

La versió del 2000 es va revisar i va donar lloc a la versió del 2008. No hi van haver requisits nous. Tot plegat, van ser quatre correccions gramaticals i/o estètiques i poc més.

Ben diferents van ser els canvis que hi va haver en passar de la versió del 1994 a la del 2000 que, a més de modificar l’estructura, va introduir requisits nous, importants i de grans abast: definició i descripció dels processos, planificació, desplegament i seguiment dels objectius, gestió de la competència, seguiment dels processos, mesura de la satisfacció del client…

I ara què? Cal canviar gaire coses?

Logo Gestió de la qualitat ISO

La revisió actual de la ISO 9001 del 2008 ens durà a la cinquena versió des de que la norma va nàixer el 1987, probablement cap al segon semestre del 2015.

Quins canvis s’apunten.

L’estructura actual dels requisits (sistema, direcció, recursos, realització i mesura), que es manté des del 2000, és força coherent i correcta, tot i que amb alguna llicència com, per exemple, que el control dels equips de mesura no estigui en el capítol de gestió dels recursos, o que la inspecció del producte no estigui dins la realització del producte.

Les dificultats surten en intentar integrar els requisits d’altres normes que afecten altres àmbits de la gestió: ambiental (ISO 14001, ISO 50001…), seguretat i salut (OHSAS 18001…), responsabilitat social (ISO 26001, SGE 21…), etc. Cada norma té la seva pròpia estructura i entre elles no casen gaire be.

La nova ISO proposa una estructura de requisits ampliada a set grups:

  1. context de l’organització
  2. lideratge
  3. planificació
  4. suport
  5. funcionament
  6. avaluació
  7. millora

En aquesta nova estructura el primer i el tercer grup faciliten la integració de requisits inexistents a la ISO 9001 com són la identificació i avaluació d’aspectes, la identificació de perills i avaluació de riscos, identificació dels grups d’interès i de les seves necessitats…, que són activitats que generen la informació de base per a la gestió de riscos i contingències en els àmbits respectius, i que són subsidiaris i complementaris de la gestió nuclear del sistema: la gestió de qualitat.

L’organització ISO pretén que les diferents normes existents vagin adoptant aquesta estructura a mesura que es vagin revisant.

Pel que fa als nous requisits podem esmentar els següents: parts interessades, lideratge, riscos i oportunitats, coneixement, transferència del desenvolupament, bens dels proveïdors i alliberament de bens. Aquests requisits toquen aspectes prou importants per sí mateixos i la seva implantació i posterior manteniment no sembla que hagi de requerir una gran inversió de recursos.

Altres requisits clàssics es flexibilitzen fent més fàcil la seva adequació a cada empresa i a cada cas particular: proveïments externs (abans compres), desenvolupament (abans disseny i desenvolupament) i control dels canvis (abans validació dels processos).

La filosofia de la nova norma continua apostant per la gestió per processos, la millora continua i la satisfacció del client.

Continuen en vigor els vuit principis de la gestió de la qualitat descrits a la norma ISO 9000:2005.

Recordem-los:

  1. Enfocament al client
  2. Lideratge
  3. Participació de les persones
  4. Enfocament basat en processos
  5. Enfocament cap a la gestió
  6. Millora continua
  7. Presa de decisions basada en els fets
  8. Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor

Introdueix la relació causal “riscos i accions preventives” que ens obre noves possibilitats de gestió en un camp gairebé inèdit a la ISO 9001: la prevenció, malgrat que la norma parlés d’accions preventives, al darrer punt. L’experiència pràctica és gairebé nul·la.

Resumint, els canvis previstos afegeixen valor al sistema de gestió, són relativament fàcils d’aplicar i en alguns casos poden ajudar a clarificar, adequar i simplificar el que fem.

Vist el possible balanç d’avantatges i inconvenients, considerem que la inversió és rendible.

Potser no cal esperar a tenir la norma per anar incorporant i obtenir els beneficis dels canvis.

dissabte, 11 de juny del 2011Les 5 S i la productivitat

Quants cops hem perdut temps cercant un estri, un document que no estava on nosaltres crèiem que havia de ser?

Quants cops cal apartar coses inútils per trobar el que realment necessitem?

Quants cops una eina no funciona en el moment en que més la necessitàvem?

Hem avaluat mai el temps perdut per aquestes causes?

Si sumem els minuts, hores i fins i tot dies de persones i processos perduts en aquestes tasques improductives potser veurem que tenim molt a millorar i que podem augmentar considerablement la nostra productivitat i amb ella els beneficis.

La metodologia 5 S ens ve a ajudar

És evident que cadascuna de les S no és un invent, cap dels seus principis és nou.

De fet, com la majoria de metodologies i sistemes, no són més, i això no és poc, que un conjunt ordenat i interrelacionat de principis o conceptes que tractats d’aquesta manera adquireixen una potencialitat enorme.

5S és una metodologia que motiva i que de forma sistemàtica va millorant la manera de fer de l’organització a l’entorn dels seus principis de priorització, ordenació i neteja.

La metodologia 5 S sistematitza la manera de treballar de manera eficient basant-se en cinc principis, especialment  l’ordre i la neteja millorant així les condicions del lloc de treball: seguretat, clima laboral, motivació del personal, etc., i en conseqüència, la qualitat, la productivitat, l’eficiència i la competitivitat de l’organització.

Les cinc S’s es poden aplicar a tota mena d’empreses, organitzacions i activitats, tant a tasques de fàbrica com d’oficina.

Les cinc S’s, són les inicials de les cinc paraules japoneses següents:

SEIRI (Seleccionar) à Identificar i separar els elements necessaris dels que no ho són, i desfer-se’n d’aquests últims.

Tenir en el lloc de treball elements innecessaris destorba i dificulta la feina amb els elements realment necessaris.

SEITON (Ordenar) à Establir la manera en que s’han d’ubicar i identificar els elements necessaris, perquè sigui fàcil i ràpid trobar-los, utilitzar-los i si cal reposar-los.

Cada cosa al seu lloc i un lloc per a cada cosa.

SEISO (Netejar) à Identificar i eliminar les fonts de brutícia i mantenir els elements per assegurar que sempre es troben en condicions idònies d’ús.

Fer les coses de manera que no embrutin i si s’embruten, netejar-les de seguida. El mateix principi per l’estat de funcionament d’equips i estris.

SEIKETSU (Normalitzar) à Mantenir els nivells de realització assolits en les tres fases anteriors mitjançant la normalització de las practiques, perquè aquestes siguin iguals per part de tothom i continuades en el temps.

Consensuar entre les diferents persones de l’organització què ens cal realment, com ho ordenem i com ho mantenim net. Acordem procediments o instruccions.

SHITSUKE (Sistematitzar) à Sistematitzar les actuacions de les fases anteriors per tal que esdevinguin actuacions normals, és a dir que estiguin integrades de manera habitual en la feina diària.

Vetllem perquè les normes que hem assumit s’apliquin de manera sistemàtica, verifiquem i auditem que realment s’apliquen i les persones en donem exemple, en especialment les que tenen responsabilitats de lideratge.

Com posar en pràctica les 5 S?

Per a la implantació de la metodologia es va avançant des de la primera fins a la tercera S.

Per a cadascuna d’elles cal passar per unes fases de sensibilització, formació, planificació, realització, revisió i millora de manera que cada S quedi normalitzada amb procediments o instruccions de treball i que s’integri dins del sistema general de funcionament.

Però per aconseguir tenir èxit cal garantir les dues darreres S ja que sinó la feina aconseguida probablement s’anirà perdent.

Aquestes dues S: Siketsu i molt especialment Shitsuke necessiten una alta dosi de lideratge. És a dir que cal que des de la més alta direcció fins als nivells operatius hi hagi el propòsit d’assolir els objectius proposats.

El lideratge, la comunicació i la participació són requisits fonamentals per a l’èxit.

Aplicar la metodologia 5S és una bona estratègia per millorar la productivitat i que pot ajudar a tenir èxit també en la implantació de sistemes de gestió com de la qualitat, el medi ambient, la seguretat i higiene.

Entorn Qualitat us ofereix el seu assessorament per a la implantació metòdica i profitosa de les 5S.

Darrerament la IATF (International Automotive Task Force) i pel comitè TC 176 de la ISO (International Standard Organization) de gestió de la qualitat van dur a terme la revisió de l’especificació tècnica ISO/TS 16949 del 2002, és a dir la norma del sistemes de qualitat per als proveïdors del sector d’automoció.

El 12 de juny del 2009 la ISO ha publicat la nova versió, la tercera, de l’esmentada especificació tècnica ISO/TS 16949.
Actualment AENOR està en procés de traducció de la “TS” tot i que en altres països com Anglaterra, França, Alemanya, Itàlia, etc., ja es disposa de la versió nacional corresponent.

Al igual que en el cas de la ISO 9001 del 2008, la nova versió de la ISO/TS 16949 del 2009 tampoc incorpora nous requisits respecte de la versió anterior sinó petis canvis i algunes correccions.

Pel que fa a la certificació les empreses s’hauran d’adequar-se a la nova versió quan hagin de fer la següent renovació del certificat.

Per altra banda, tal com la ISO 9001 del 2008 ens brindava l’oportunitat d’insistir en implantar de debò els canvis “dràstics” que hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000, i que en molts casos no s’havien fet, la nova versió de la “TS” també ho fa, tot i que venint d’un sistema “TS” les possibilitats són més reduïdes perquè els requeriments específics del sector de l’automòbil ja recollia alguns d’aquests canvis.

Val la pena recordar alguns d’aquests canvis “bàsics i revolucionaris” que va introduir la ISO 9001 del 2000, i que desprès va recollir la “TS” del 2002.

Els més importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).

Malgrat que ja haurien d’estar implantats de manera eficaç, com que no sempre ha estat així, tenim una nova oportunitat per fer-ho, al adequar-se a la “TS” del 2009.  Cal aprofitar-la.

Dues de les normes de sistemes de gestió de la qualitat, la “ISO 9000:2005 – Principis bàsics i vocabulari”, i la “UNE 66175:2003 – Guia per a la implantació de sistemes d’indicadors”, donen les següents definicions:
Objectiu: Quelcom ambicionat o pretès.
Indicador: Dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.

Al dissenyar i implantar un sistema de gestió de la qualitat, dins del marc de la ISO 9001:2008, apareixen dos requisits relacionats amb la mesura:
1) Planificació, desplegament i seguiment dels objectius “han de ser mesurables i coherents amb la política de la qualitat” (5.4.1 i 5.6.1)
2) Seguiment i mesura dels processos del sistema “…aplicar mètodes apropiats per al seguiment, i, quan calgui, per a la mesura dels processos del sistema de gestió de la qualitat”  (8.2.3)

El model de la norma ISO 9001 “passa per alt” el desplegament estratègic de l’organització (definició de la missió, visió i valors de l’empresa, i d’una estratègia general prevista si més no a mig i/o curt) i comença, des d‘un nivell més operatiu, per definir la política de gestió i fixar els objectius per desenvolupar-la.
Recordem per altra banda, que al dissenyar i planificar el sistema de gestió, s’han hagut de definir quins són els processos importants i s’han hagut de proposar les maneres adients per fer el seguiment i mesura dels esmentats processos.
Segons el model ISO 9001, els objectius mesurables i les mesures dels processos es tracten per diferents vies.
Malgrat aquest plantejament separat, d’objectius i processos, a la pràctica hi ha elements comuns entre ambdós, que es poden gestionar i tractar a l’hora.
Cal diferenciar els objectius fixats per la direcció en dos: objectius estratègics (els que despleguen l’estratègia i/o algunes directrius de la política de l’organització, majoritàriament qualitatius) i objectius operatius (els objectius fixats sobre alguns processos, o be sobre  conjunts dels processos o macro-processos, fins i tot el sistema de gestió en conjunt, normalment quantitatius).
En segon lloc, cal separar el seguiment “qualitatiu” de tots els processos (realitzat a través de les revisions del sistema per la direcció, auditories internes, control directe i supervisió de les activitats, etc.) del seguiment “quantitatiu”, és a dir la mesura dels processos adients a través d’indicadors.
Mentre que el seguiment dels objectius estratègics i el seguiment “qualitatiu” dels processos són tasques clarament diferenciades, quan parlem del seguiment dels objectius operatius i de la mesura del processos, les dades utilitzades són en ambdós casos indicadors, i depenent de la mida de l’organització i/o de com estigui definit el sistema poden coincidir fins i tot a nivell de responsables.
Cal tenir en compte que si be els objectius generals sovint ho són més del sistema de gestió que dels processos que el formen, quan es despleguen en objectius de segon o de tercer nivell gairebé és segur que donen lloc a indicadors de processos.
Finalment, la finalitat del seguiment de les dades és diferent:
a) Els indicadors del seguiment i mesura dels processos informen del seu comportament i evolució i, es comparen amb altres dades (històriques, processos semblants, competència, valors de referència, estudis de capacitat, etc.), traient les conclusions oportunes, analitzant les causes del comportament, i si s’escau prenent les accions adients, i
b) Els indicadors d’objectius permeten comparar els resultats obtinguts amb els previstos, les perspectives per assolir-los en els terminis previstos, analitzar les causes de l’evolució, i si s’escau prendre les accions adients.

Els passats dies 14 i 15 de maig van tenir lloc a Cambrils les 1es jornades d’Innovació i Excel·lència a les Administracions públiques.

S’ha de dir que les jornades vàren ser un èxit tant des del punt de vista de la participació doncs hi van assistir unes 300 persones, com especialment per l’alt nivell de les intervencions dels ponents.

Les circumstàncies econòmiques actuals obliguen més que mai les organitzacions de l’Administració pública a millorar la seva eficàcia i eficiència i la única solució és emprendre un camí cap a l’excel·lencia en la gestió.

Entre totes les coses que s’hi vàren dir, voldríem destacar les següents idees:

  • Cada administració concreta, cada municipi ha d’innovar la manera de gestionar aprenent d’altres però sense copiar. Explorant i assajant solucions pròpies. Acceptar l’error com un mitjà d’aprenentatge.
  • L’administració pública pot externalitzar serveis i gestions a agències o altres formes de gestió privada però amb un fort control que impedeixi la pèrdua de qualitat i l’increment dels costos.
  • La necessitat d’una Administració intel·ligent, desburocratitzada, capaç de resoldre problemes per comptes de crear-ne, que escolti les persones i que gestioni la diversitat.
  • Cal que tothom dins de l’Administració sàpigua quin és el seu rol i en especial els rols polítics i els tècnics. Tant dolent és que els polítics facin gestió tècnica com que els tècnics facin de polítics.
  • La millor inversió que es pot fer per innovar a l’Administració és crear capacitat de lideratge a tots els nivells. Que totes les persones de l’organització pensin i actuïn com si aquesta fos una petita empresa i ells els propietaris.
  • Cal gestionar les competències de les persones avaluant tant els resultats com els comportaments. Els resultats són importants però també la manera d’assolir-los.

El conjunt de les intervencions han fet èmfasi en la necessitat d’aplicar models de gestió orientats a la ciutadania, basats amb els resultats, amb lideratge, organitzats per processos i amb persones competents.

divendres, 20 de febrer del 2009ISO 9001-2008. Una oportunitat de millora

Totes les empreses certificades segons la norma ISO 9001:2000 hauran d’haver fet la transició a la nova versió del 2008 abans del 15 de novembre de 2010.
Per tal d’adequar-se hi ha alguns aspectes formals que cal fer:
• Modificar el manual de qualitat per incloure-hi petits canvis (taula amb comentaris i recomanacions proposades per EQ).
• Revisar procediments i altres documents del sistema per si cal modificar i/o afegir alguna cosa.
• Informar i/o formar al personal.
Tot plegat, podríem dir que és poca cosa.
Cal però no deixar de passar l’oportunitat que ens brinda el fet de l’edició de la nova norma per insistir amb els aspectes fonamentals dels canvis que ja hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000 i que la nova versió del 2008 confirma.
És una oportunitat davant les persones de tota l’organització de posar el sistema de gestió de la qualitat al servei dels beneficis empresarials establint processos  eficaços i eficients i millorant els marges més que utilitzant la marca ISO 9001 com a mer argument de màrqueting.
Els aspectes bàsics i “revolucionaris” de l’anterior canvi de versió de la norma (del 1994 al 2000) són força importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).
Aquests aspectes desenvolupen i incideixen directament en cinc dels vuit  principis de la gestió de la qualitat, que es proposen a la norma ISO 9000.
• Participació del personal.
• Enfocament basat en processos.
• Enfocament de sistema per a la gestió.
• Millora continua.
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions.
La recomanació és desenvolupar o revisar de nou aquests aspectes de manera que tinguin una incidència real en la gestió i implicar-ne tots els responsables, és a dir, si més no, tot l’equip directiu de l’empresa.
Alguns consells basats en l’experiència són:
• Tenir cura de no establir procediments “en paral•lel” perquè són garantia de fracàs.
• Assegurar que el sistema dona resposta a les necessitats reals de l’empresa.  No s’ha de fer res pels auditors.
• Adequar-se als recursos disponibles, tant materials com humans, incloses les competències.
• Implicar els responsables en tot moment, tant definint i implantant les activitats com comprovant-les i auditant-les.
• Simplificar els processos i fer-los assenyats. Cal preguntar sovint perquè es fan les coses. Si no hi ha resposta o no és adient cal revisar el procés.
• Utilitzar la informació necessària, poca però important i significativa. L’única informació valida és la que s’utilitza. La resta és inútil.

dissabte, 20 de desembre del 2008Manteniment del sistema de gestió

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

divendres, 28 de novembre del 2008La nova ISO 9001 del 2008

Finalment, aquest mes de novembre s’ha publicat la darrera versió de la norma ISO 9001, la del 2008.
Aquest cop, però, el canvi més important ha estat gairebé la “data”.
En les anteriors revisions de la primera versió, la del 1987, es van introduir nous requisits: pocs en la versió del 1994 i molts més en la versió del 2000, que va incloure també una nova estructura dels requisits (agrupant els 20 punts del 1994 en cinc grans apartats) i fusionant les tres normes existents 9001 (control del procés amb disseny), 9002 (control sense disseny) i 9003 (inspecció) en una de sola.
Fent una lectura en detall es veuen canvis de paraules (sinònims),  ortogràfics i de sintaxis (afegint els articles als noms, modificant l’ordre de les paraules dins les frases, etc.) per millorar la comprensió del text.
Hi ha d’altres que insisteixen sobre aspectes, com per exemple fer la mesura dels processos aplicables (punt 4.1.e) cosa que ja estava prou clar abans (punt 8.2.3).
Concreta millor alguns requisits (5.5.2 pertinença a l’organització, 7.5.3 registres de la traçabilitat, 6.2.2 prendre accions per assolir la competència necessària) i afegeix algunes notes aclaridores en altres (per exemple en els punts 6.4, 7.2.1, 7.3.1, etc.).
Resumint. No hi ha canvis importants ni significatius.
Tanmateix, potser el canvi més important amb que es poden trobar les empreses i les organitzacions serà que, aprofitant la conjuntura, i una mica amb l’excusa de la nova ISO del 2008, es demani el compliment d’aquells requisits que ja hi eren a la versió del 2000, però que en molts casos encara no s’apliquen o es fa d’una manera superficial o per cobrir l’expedient.
Entre aquests requisits podem esmentar uns quants de prou importants per fer una gestió de la qualitat com cal: la panificació, desplegament i seguiment dels objectius; el seguiment i la mesura dels processos; l’anàlisi sistemàtic de les dades; la millora continuada del sistema i dels seus processos aprofitant les auditories internes i les revisions del sistema, la gestió de les competències, etc.
És a dir, malgrat que la nova norma no introdueix grans canvis resta molta feina per fer, i hi ha camí per córrer si l’objectiu és disposar d’un sistema de gestió que servei per quelcom més que per lluir-lo.


© 2008 Entorn Qualitat | Tema iKon per Wordpress per RealGeek.com Traduït per Marc Riera | Funciona amb Wordpress