dissabte, 02 de novembre del 2013La gestió del risc i la continuïtat del negoci

En general, la supervivència de les empreses així com la continuïtat del negoci amb el que creen valor i riquesa depenen, entre d’altres factors importants, de tenir una estratègia concreta, clara i definida i de fer una gestió adequada, eficaç i eficient.

Aquestes activitats s’emmarquen dins de la gestió ordinària de l’empresa, sovint dins de sistemes de gestió estructurats i organitzats que, freqüentment, prenen com a guia qualsevol dels models de referència disponibles: ISO 9001, ISO/TS 16949, etc.

Aquests models de referència, de gestió de la qualitat, són insuficients per dues raons:

a)     Només té en compte un dels grups amb interès legítim (stakeholders): els clients

b)    El disseny, planificació, desplegament i execució del sistema de gestió considera solament les activitats normal i previsibles, és a dir activitats del “dia a dia”.

Moltes empreses, amb sistema de gestió “normalitzat” o no, fan les coses prou be com per continuar existint i fins i tot tenir bones expectatives de futur.

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Malgrat tot, i més en l’actual conjuntura de crisi econòmica i de confiança en general, hi ha imponderables que, tot hi fent les coses be, poden fer que l’empresa se’n vagi en orris. Parlem de riscos de tota mena que poden incidir de manera negativa en el negoci, provocar pèrdues inassumibles i fins i tot a qüestionar la viabilitat de l’empresa.

Hi ha empreses que ja han fet un pas endavant i alguns d’aquests riscos, fins i tot les seves conseqüències, poden estar previstos: contractar una assegurança en cas d’incendi, disposar de recanvis crítics de la maquinaria en cas d’avaria, tenir generadors electrògens pels tall d’electricitat, fer una gestió manual quan falla la informàtica, tenir proveïdors alternatius en cas de vaga, prendre mesures contra els robatoris, etc.

El punt feble rau en que totes aquestes accions sovint són puntuals i/o de caràcter reactiu com a conseqüència d’experiències passades.

Tanmateix una correcta “gestió del risc” pot prevenir l’aparició de fets imprevistos i reduir-ne significativament els seus efectes negatius.

Per això cal aplicar una metodologia que contempli les següents fases:

a)     Coneixement, identificació i anàlisi dels punts crítics del negoci de l’empresa

b)    Identificació completa de tots els riscos possibles

c)     Avaluació dels riscos de manera metòdica i sistemàtica

d)    Avaluació de les conseqüències i establiment de criteris d’importància i prioritats

e)     Definició i establiment dels plans de contingència adients

f)     Definició i establiment dels plans de continuïtat del negoci

g)    Revisió i manteniment actualitzat i en vigor dels plans

La clau més important és dissenyar l’estratègia necessària per garantir que el negoci pugui continuar en uns terminis i en unes condicions predeterminades desprès que ocorri la contingència o l’incident pertorbador.

En resum, es recomanable disposar d’un sistema de gestió dels riscos que, en funció dels recursos disponibles, permeti garantir la continuïtat del negoci, i per tant de l’empresa, en el cas que succeeixin determinades contingències.

La gestió de la continuïtat del negoci és una mesura que a més de pretendre assegurar el futur de l’empresa, transmet confiança als grups interessats i millora la imatge de l’empresa.

Les relacions amb clients, treballadors, entitats financeres i asseguradores en surten beneficiades.

Les normes més conegudes aplicables en àmbits específics de risc són: ISO 14001 (ambiental), OHSAS 18001 (seguretat i salut), ISO 27001 (seguretat de la informació) i ISO 28000 (cadena de subministrament).

A mitjans del 2012 es va publicar la norma ISO 22301 que especifica els requisits per a la creació i gestió d’un sistema de gestió de la continuïtat de negoci. La versió en castellà, la norma UNE d’AENOR està encara en fase de projecte.

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

divendres, 13 de novembre del 2009Gestió de l’energia. EN 16001.

Alguns dels problemes més actuals que tenen avui dia les societats industrials, entre elles la nostra, són conseqüència d’un model de vida que consumeix més recursos dels que necessita i que molts cops malgasta i dilapida els que hi ha disponibles. Un d’aquests recursos és l’energia.

Tres problemes importants, relacionats entre sí, que repercuteixen directament a les empreses són:
1. L’esgotament progressiu de les reserves de combustibles fòssils, inclosos els nuclears i la dificultat de trobar fonts d’energia realment alternatives.
2. La contaminació del medi ambient per l’emissió de gasos d’efecte hivernacle i en qualsevol cas la contaminació i pol•lució de l’entorn més proper amb conseqüències directes i immediates per a la salut. Cal no oblidar la generació de residus perillosos en l’energia d’origen nuclear.
3. L’increment dels costos de l’energia, malgrat la liberalització del mercat, degut a l’augment de la demanda en general i sobre tot dels països en desenvolupament, la reducció de la capacitat de producció, els interessos geopolítics conjunturals i unes xarxes de distribució en el millor dels casos ineficients.

A l’hora de plantejar possibles solucions, una de les dificultats més importants en el “primer món” és que ningú vol renunciar a la seva manera de viure, és a dir a les comoditats i els avantatges que proporciona el disposar d’energia fàcil i assequible. No imaginem que sigui possible viure sense electricitat, llum, transport, calefacció, refrigeració, i un interminable etcètera.

Tanmateix, es poden fer moltes coses, des de canviar radicalment la manera de viure fins a desenvolupar noves tecnologies que ens permetin utilitzar recursos energètics renovables o inesgotables i no contaminats.

Un problema però, és el temps. Què podem fer ara?, avui mateix, sense esperar a demà o l’any vinent quan s’hagin trobat solucions “miraculoses”. Quines mesures podem aplicar, que no representin trencar amb l’actual manera de viure?

Una solució parcial, però possible, que no implica deixar de treballar en altres solucions complementaries i/o alternatives, és millorar l’eficiència energètica.

Millorar en la generació, millorar en la distribució, millorar en la gestió, millorar en l’ús… Només millorant l’eficiència en tot el cicle de l’energia es podrien reduir a la meitat els consums, les emissions de gasos GEI i els costos.

Aquestes accions de millora, sovint incloses en els programes d’accions dels governs dels països també es poder realitzar, a un altre nivell, dins les empreses. No és una solució definitiva però es pot aplicar “ja” i hi ha molt de recorregut per millorar.

La gestió de l’energia dins l’àmbit d’una empresa, llevat de casos comptats, és inèdita. En el millor dels casos les empreses que tenen sistemes de gestió ambiental ISO 14001 i/o EMAS identifiquen uns factors no contaminants que són els consums d’energia (llum, gas, gasolina, etc.) sobre el que poca cosa més fan que controlar aquests consums a través de les factures.

La gestió de l’energia ens posa davant del repte d’ésser eficients en l’ús de l’energia sense renunciar a fer res del que fèiem. En aquest cas no es tracta de no consumir perquè no es “treballa” sinó d’utilitzar només l’energia que cal i fer-ho de la manera més eficient possible.

L’eficiència s’assoleix tant per l’ús de millors tecnologies com per la millora de la gestió, sistematitzant-la tot seguint algun model reconegut i experimentat. Ja disposem d’aquests models.

Des de finals del 2007 AENOR va publicar la norma UNE 216301 “Sistemes de gestió de l’energia”, actualment en vigor, que estableix els requisits per a la “gestió energètica” amb una estructura i un contingut pràcticament igual al de la norma ISO 14001:2004, excepte el punt 4.4.7 “Resposta davant situacions d’emergència” que no existeix.

Des de juliol del 2009, disposem d’una norma europea, la EN 16001:2009, de contingut equivalent a la UNE 216301, i que ja ha estat publicada com a norma nacional en altres països: BS a Anglaterra, NF a França, etc. AENOR està en procés de traducció a Espanya per fer la UNE corresponent. Un cop sigui publicada substituirà a la UNE 216301. En tots els casos es poden certificar els sistemes de gestió de l’energia implantats segons aquestes normes.

Per altra banda la International Organization for Standardisation està treballant per fer una norma ISO, la 50001, igual a aquesta EN 16001, que actualment es troba en fase de CD (Committee Draft).

Malgrat que la possibilitat d’obtenir grans millores en l’eficiència de la gestió de l’energia és molt dispar, des de les grans indústries metal•lúrgiques i els productors i distribuïdors d’energia fins a un petit despatx amb “quatre gats”, totes les empreses i organitzacions poden aportar el seu gra de sorra i treure’n alguns beneficis en imatge, prestigi, coherència interna, motivació i fins i tot econòmics amb una reducció dels costos d’energia.

Dues de les normes de sistemes de gestió de la qualitat, la “ISO 9000:2005 – Principis bàsics i vocabulari”, i la “UNE 66175:2003 – Guia per a la implantació de sistemes d’indicadors”, donen les següents definicions:
Objectiu: Quelcom ambicionat o pretès.
Indicador: Dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.

Al dissenyar i implantar un sistema de gestió de la qualitat, dins del marc de la ISO 9001:2008, apareixen dos requisits relacionats amb la mesura:
1) Planificació, desplegament i seguiment dels objectius “han de ser mesurables i coherents amb la política de la qualitat” (5.4.1 i 5.6.1)
2) Seguiment i mesura dels processos del sistema “…aplicar mètodes apropiats per al seguiment, i, quan calgui, per a la mesura dels processos del sistema de gestió de la qualitat”  (8.2.3)

El model de la norma ISO 9001 “passa per alt” el desplegament estratègic de l’organització (definició de la missió, visió i valors de l’empresa, i d’una estratègia general prevista si més no a mig i/o curt) i comença, des d‘un nivell més operatiu, per definir la política de gestió i fixar els objectius per desenvolupar-la.
Recordem per altra banda, que al dissenyar i planificar el sistema de gestió, s’han hagut de definir quins són els processos importants i s’han hagut de proposar les maneres adients per fer el seguiment i mesura dels esmentats processos.
Segons el model ISO 9001, els objectius mesurables i les mesures dels processos es tracten per diferents vies.
Malgrat aquest plantejament separat, d’objectius i processos, a la pràctica hi ha elements comuns entre ambdós, que es poden gestionar i tractar a l’hora.
Cal diferenciar els objectius fixats per la direcció en dos: objectius estratègics (els que despleguen l’estratègia i/o algunes directrius de la política de l’organització, majoritàriament qualitatius) i objectius operatius (els objectius fixats sobre alguns processos, o be sobre  conjunts dels processos o macro-processos, fins i tot el sistema de gestió en conjunt, normalment quantitatius).
En segon lloc, cal separar el seguiment “qualitatiu” de tots els processos (realitzat a través de les revisions del sistema per la direcció, auditories internes, control directe i supervisió de les activitats, etc.) del seguiment “quantitatiu”, és a dir la mesura dels processos adients a través d’indicadors.
Mentre que el seguiment dels objectius estratègics i el seguiment “qualitatiu” dels processos són tasques clarament diferenciades, quan parlem del seguiment dels objectius operatius i de la mesura del processos, les dades utilitzades són en ambdós casos indicadors, i depenent de la mida de l’organització i/o de com estigui definit el sistema poden coincidir fins i tot a nivell de responsables.
Cal tenir en compte que si be els objectius generals sovint ho són més del sistema de gestió que dels processos que el formen, quan es despleguen en objectius de segon o de tercer nivell gairebé és segur que donen lloc a indicadors de processos.
Finalment, la finalitat del seguiment de les dades és diferent:
a) Els indicadors del seguiment i mesura dels processos informen del seu comportament i evolució i, es comparen amb altres dades (històriques, processos semblants, competència, valors de referència, estudis de capacitat, etc.), traient les conclusions oportunes, analitzant les causes del comportament, i si s’escau prenent les accions adients, i
b) Els indicadors d’objectius permeten comparar els resultats obtinguts amb els previstos, les perspectives per assolir-los en els terminis previstos, analitzar les causes de l’evolució, i si s’escau prendre les accions adients.

La quasi totalitat de directius de les empreses que han implantat un sistema de gestió de la qualitat, del medi ambient, de salut i seguretat o altres, reconeixen que amb més o menys mesura, l’esforç d’haver implantat el sistema ha obtingut una clara compensació amb una millora en el funcionament.

Un nombre important d’aquests mateixos directius també manifesten que un cop establerts uns hàbits de treball d’acord amb el sistema implantat, el compliment d’alguns requisits del propi sistema requereix un esforç que no es veu compensat per un increment de valor per a la organització i que només es justifica per la necessitat de complir amb els requisits de la corresponent norma.

Hi ha diferents causes que expliquen això i sense descartar-ne d’altres, identifiquem especialment les següents:

  • Malgrat que les successives versions de les normes han incorporat millores per als sistemes, les organitzacions s’hi han anat adaptant més amb canvis formals documentals que no pas amb canvis de fons del sistema implantat.
  • Les mateixes empreses han anat experimentant canvis importants i el sistema de gestió s’hi ha anat adaptant però mantenint els enfocaments anteriors. Els canvis en el sistema de gestió no han estat proporcionats a les necessitats derivades dels canvis reals.
  • En el moment d’implantar el sistema la major part dels requisits establerts van ser encertats però alguns altres eren clarament millorables. L’organització ha assumit com a propi el sistema i n’ha fet millores però alguns d’aquells aspectes millorables s’han mantingut aïllats només justificats i suportats per un suposat imperatiu de la norma.

En tots aquests casos es posa de manifest una burocràcia i unes activitats de molt dubtós valor afegit per a l’empresa però que en formar part d’un sistema interrelacionat no es poden eliminar sense més ja que poden afectar altres aspectes del sistema.

Cal fer una revisió a fons del sistema de gestió amb la finalitat de replantejar processos i maneres de complir amb requisits evitant accions supèrflues que no afegeixen valor a l’organització.

Això farà que el sistema de gestió formal es correspongui amb el sistema real i que afegeixi el màxim valor per comptes de ser un llast que cal arrastrar per complir amb una norma.

Amb independència de les revisions habituals de les normes, l’experiència acumulada per les empreses, els auditors i els consultors, fa que la interpretació que es fa d’una mateixa norma evolucioni cap a una major senzillesa i un major valor afegit per a les organitzacions que l’apliquen.

Convé doncs que de tant en tant es faci una revisió crítica del sistema de gestió implantat cercant una major eficàcia i tornant-li a donar la frescor i el valor que va tenir quan es va implantar per primer cop.

Fer que el sistema de gestió sigui una eina per incrementar beneficis augmentant l’eficiència de l’organització i reduint al màxim les despeses associades a la gestió.

Entorn Qualitat us ofereix assessorament en aquest procés de revisió, millora i actualització del sistema de gestió.

divendres, 20 de febrer del 2009ISO 9001-2008. Una oportunitat de millora

Totes les empreses certificades segons la norma ISO 9001:2000 hauran d’haver fet la transició a la nova versió del 2008 abans del 15 de novembre de 2010.
Per tal d’adequar-se hi ha alguns aspectes formals que cal fer:
• Modificar el manual de qualitat per incloure-hi petits canvis (taula amb comentaris i recomanacions proposades per EQ).
• Revisar procediments i altres documents del sistema per si cal modificar i/o afegir alguna cosa.
• Informar i/o formar al personal.
Tot plegat, podríem dir que és poca cosa.
Cal però no deixar de passar l’oportunitat que ens brinda el fet de l’edició de la nova norma per insistir amb els aspectes fonamentals dels canvis que ja hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000 i que la nova versió del 2008 confirma.
És una oportunitat davant les persones de tota l’organització de posar el sistema de gestió de la qualitat al servei dels beneficis empresarials establint processos  eficaços i eficients i millorant els marges més que utilitzant la marca ISO 9001 com a mer argument de màrqueting.
Els aspectes bàsics i “revolucionaris” de l’anterior canvi de versió de la norma (del 1994 al 2000) són força importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).
Aquests aspectes desenvolupen i incideixen directament en cinc dels vuit  principis de la gestió de la qualitat, que es proposen a la norma ISO 9000.
• Participació del personal.
• Enfocament basat en processos.
• Enfocament de sistema per a la gestió.
• Millora continua.
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions.
La recomanació és desenvolupar o revisar de nou aquests aspectes de manera que tinguin una incidència real en la gestió i implicar-ne tots els responsables, és a dir, si més no, tot l’equip directiu de l’empresa.
Alguns consells basats en l’experiència són:
• Tenir cura de no establir procediments “en paral•lel” perquè són garantia de fracàs.
• Assegurar que el sistema dona resposta a les necessitats reals de l’empresa.  No s’ha de fer res pels auditors.
• Adequar-se als recursos disponibles, tant materials com humans, incloses les competències.
• Implicar els responsables en tot moment, tant definint i implantant les activitats com comprovant-les i auditant-les.
• Simplificar els processos i fer-los assenyats. Cal preguntar sovint perquè es fan les coses. Si no hi ha resposta o no és adient cal revisar el procés.
• Utilitzar la informació necessària, poca però important i significativa. L’única informació valida és la que s’utilitza. La resta és inútil.

dilluns, 05 de gener del 2009Gary Hamel: la gestió del segle XXI

Com una alenada d’aire fresc. Això podem dir del darrer llibre de Gary Hamel: The Future of Management.

Segons diu i justifica Gary Hamel en aquest llibre, no n’hi ha prou amb la innovació operacional, de productes/serveis i d’estratègia. Cal una renovació de la gestió, acorada encara amb sistemes de fa cent anys.

És necessari innovar, però especialment en els sistemes de gestió per tal de gestionar amb èxit les organitzacions del segle XXI.

Només un 14% de les persones se senten compromeses amb el seu treball. La raó cal trobar-la en que fan allò que se’ls encomana per comptes de fer allò que els agradaria fer.

Segons Gary Hamel cal que les persones aportin les seves idees i la seva creativitat a l’organització però això no serà possible si no ho fan amb llibertat.

El llibre ens mostra exemples on la màxima llibertat de les persones aporta també la màxima creativitat i l’èxit de l’empresa. Experiències reeixides a General Electric, Procter & Gamble, Google, Gore, IBM i altres on la llibertat i la disciplina no entren en contradicció.

L’empresa del futur i ja la d’ara ha de ser una empresa en xarxa amb persones que participen de les decisions, amb transparència, amb equitat i oberta a les idees més atípiques.

Hi ha tres reptes fonamentals que l’empresa del segle XXI ha de resoldre:

1. Accelerar de manera espectacular el ritme de la renovació estratègica en les organitzacions, grans i petites.

2. Fer de la innovació un assumpte de tothom, tots els dies.

3. Crear un entorn de treball molt atractiu, que motivi les persones a donar el millor d’elles mateixes.

D’aquests reptes sorgeixen idees d’actuació que són també altres reptes:

1. Que totes les veus de l’empresa siguin escoltades i valorades pel seu mèrit. Democratitzar les idees.

2. Convertir el personal ordinari en personal innovador extraordinari. Amplificar la imaginació humana.

3. Reassignar els recursos de forma dinàmica allí on més convingui.

4. Prendre decisions tenint en compte el coneixement col•lectiu de l’organització. Sumar saviesa col•lectiva.

5. Evitar que les creences antiquades dels directius dificultin la renovació estratègica. Minimitzar el llast de vells models mentals.

6. Convertir un exèrcit de reclutats en una comunitat de voluntaris. Brindar a tothom la possibilitat de participar.

En fi, un llibre que cal llegir per poder tenir idees clares sobre com cal gestionar amb èxit l’empresa 2.0 del segle que estem començant.

Publicat per Paidós Empresa amb el títol El Futuro del Management.

dissabte, 20 de desembre del 2008Manteniment del sistema de gestió

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

En aquest moment de crisi, moltes persones sensibilitzades es mostren preocupades i es pregunten sobre què passarà amb la Responsabilitat Social Empresarial (RSE).
La pregunta és pertinent i alhora relativament inadequada doncs què fa pensar que hi pugui haver una relació inversa entre crisi i RSE?
Des del meu punt de vista la pregunta és tant com qüestionar-se si la crisi pot fer disminuir el nivell d’excel•lència en la gestió de les empreses.
Res fa pensar que la crisi faci que l’empresariat hagi d’abandonar les bones pràctiques de gestió a no ser que sigui pres per atacs de pànic. Com sabem, el pànic mai porta a bon port.
Pel que fa a la responsabilitat social empresarial podem dir el mateix però hauríem d’afegir que a vegades no és responsabilitat social tot allò que se n’anomena. I amb això sí que podem trobar relacions inverses amb la crisi.
Les organitzacions tenen com a missió principal incrementar amb la seva activitat empresarial el valor dels seus fons, traduïble en diner en el cas de les empreses privades, en millores del servei en l’administració pública o millors resultats socials en les organitzacions socials no lucratives.
A més, les organitzacions amb vocació de continuïtat (sostenibles) fan això amb responsabilitat social, és a dir vetllant pels interessos equilibrats de totes les parts interessades (els partprenents).
El que passa és que sovint es vesteixen com a RSE accions puntuals o repetitives del tipus mecenatge, filantropia o caritat molts cops amb gran parafernàlia propagandística.
Sense negar el caràcter social i benefactor d’aquestes accions, són poc sostenibles, perifèriques des del punt de vista de la RSE i molt fràgils davant de les crisis.
En canvi, assumir compromisos de RSE integrats en la gestió té com a conseqüència incrementar la confiança dels partprenents, entre els quals els proveïdors. Proveïdors de materials i de diners. I això reforça la sostenibilitat i competitivitat de l’organització.
Hom reconeix que una part important de l’actual crisi és de manca de confiança en les finances i en el mercat.
Si el que fa la RSE és injectar confiança, és que deu estar entre les oportunitats de solució a la crisi i no dins del grup dels problemes a evitar.
Per acabar, una empresa es pot veure obligada a fer expedient de regulació i acomiadar persones. La responsabilitat no estarà en no fer-ho, si així se salva l’empresa. La responsabilitat estarà en la manera de fer-ho.
Les empreses que s’han omplert la boca de RSE i que en deserten a causa de la crisi, per molt que aquesta duri i un cop s’hagi superat, tindran molt difícil recompondre la seva imatge davant dels treballadors, dels clients, dels proveïdors, de l’entorn, de la societat i fins i tot dels accionistes.

diumenge, 02 de novembre del 2008Ara que hi ha crisi. Ara és el moment

Hem entrat en una crisi multidimensional que no és de curta durada ni conjuntural i les empreses mal posicionades financerament i organitzativa tindran molt complicada la seva continuïtat.
La crisi afectarà significativament la demanda del mercat i per tant els marges.
L’única solució és oferir allò que el mercat necessita, a uns preus que ho pugui pagar i amb uns marges que ens permeti existir.
Per fer front a la crisi algunes empreses adoptaran conegudes mesures restrictives: reducció de personal, reducció de despeses (amb independència del seu rendiment), reducció de preus, etc.
Aquesta resposta podria ser vàlida per fer front a una crisi conjuntural de durada relativament curta.
No sembla que la crisi actual sigui d’aquest tipus.
Les empreses que es decantin per aquesta resposta conservadora possiblement no podran resistir o si ho fan en sortiran molt debilitades.
L’única manera de fer front a una crisi estructural com aquesta és una resposta estructural. Una resposta que ens millori la competitivitat.
Millorar la competitivitat vol dir especialment: recerca, desenvolupament i innovació.
En funció de quina sigui l’activitat de l’empresa, l’accent recaurà més en algun d’aquest tres elements, però és segur que totes hauran de desenvolupar i innovar.
Innovar estils d’organització, innovar processos, desenvolupar nous productes i serveis, desenvolupar nous processos, etc.
Ara és el moment de revisar l’estratègia i emprendre les accions que ens han de permetre no només sobreviure a la crisi sinó també sortir-ne enfortits.
Qui no s’adapti a les noves condicions i no hagi estat eliminat per la crisi corre el risc de ser eliminat per una competència més adaptada i més competitiva.
Ara és el moment de replantejar-nos la nostra estratègia, els nostres processos, la nostra organització, incrementar el coneixement i la reputació, etc.
En definitiva, ara és el millor moment d’invertir en millorar la qualitat de l’organització en el sentit més global dels termes qualitat i organització.


© 2008 Entorn Qualitat | Tema iKon per Wordpress per RealGeek.com Traduït per Marc Riera | Funciona amb Wordpress