Entorn Qualitat

A finals de l’any passat, concretament des del 14 de novembre del 2011, està disponible la revisió de la norma de referència utilitzada com a guia per fer les auditories de sistemes de gestió de la qualitat i de la gestió ambiental.
Ens referim a la norma ISO 19011, que en el seu moment ja va integrar en una de sola la ISO 10011 (auditories de qualitat) i la ISO 14011 (auditories de medi ambient).
Ara, la nova norma ISO 19011:2011 fa un pas més per facilitar l’auditoria de sistemes integrats ampliant el seu abast a auditories de qualsevol àmbit del sistema de gestió que no sigui el financer: qualitat, ambientat, seguretat i salut, seguretat de la informació, etc.
Cal recordar que aquesta norma s’utilitza, per a les auditories internes, com a guia per definir els procediments d’auditoria, els d’avaluació dels auditors i els de gestió dels programes d’auditoria, aquests darrers sovint inèdits en els sistemes de gestió o reduïts a la mínima expressió.
SI be no hi ha canvis de fons, sí podem esmentar que incorpora dues novetats interessants:
a)    Introdueix la possibilitat de fer part de l’auditoria a distància
b)    Incorpora el concepte de risc en l’auditoria
Sobre l’auditoria a distància la norma preveu que es puguin fer algunes activitats, en que cal la interacció amb els auditats, a través de diversos mitjans de comunicació com són: conduir entrevistes, emplenar llistes de comprovació i qüestionaris i revisar documents amb la participació de l’auditat.
Per altra banda també considera la possibilitat d’auditar activitats sense interacció amb els auditats com revisar documents i també esmenta observar el treballs realitzats a través de mitjans de vigilància
Pel que fa al risc es consideren tant el risc de no assolir els objectius per a l’organització auditada com l’associat al programa d’auditories.
Altres novetats i canvis són:
•    S’afegeix el principi de confidencialitat i seguretat de la informació
•    Es canvia el principi de conducta ètica pel d’integritat
•    Es reorganitzen els capítols: 5 gestió del programa d’auditoria, 6 realització de l’auditoria i 7 avaluació dels auditors
•    Es millora la definició i avaluació de les competències diferenciant els coneixements genèrics sobre sistemes de gestió, els dels àmbits de gestió i els del sector d’activitat
•    Es proporcionen guies i exemples
•    Es clarifica la relació amb la norma ISO/IEC 17021, la norma utilitzada per les entitats de certificació.

Quants cops hem perdut temps cercant un estri, un document que no estava on nosaltres crèiem que havia de ser?

Quants cops cal apartar coses inútils per trobar el que realment necessitem?

Quants cops una eina no funciona en el moment en que més la necessitàvem?

Hem avaluat mai el temps perdut per aquestes causes?

Si sumem els minuts, hores i fins i tot dies de persones i processos perduts en aquestes tasques improductives potser veurem que tenim molt a millorar i que podem augmentar considerablement la nostra productivitat i amb ella els beneficis.

La metodologia 5 S ens ve a ajudar

És evident que cadascuna de les S no és un invent, cap dels seus principis és nou.

De fet, com la majoria de metodologies i sistemes, no són més, i això no és poc, que un conjunt ordenat i interrelacionat de principis o conceptes que tractats d’aquesta manera adquireixen una potencialitat enorme.

5S és una metodologia que motiva i que de forma sistemàtica va millorant la manera de fer de l’organització a l’entorn dels seus principis de priorització, ordenació i neteja.

La metodologia 5 S sistematitza la manera de treballar de manera eficient basant-se en cinc principis, especialment  l’ordre i la neteja millorant així les condicions del lloc de treball: seguretat, clima laboral, motivació del personal, etc., i en conseqüència, la qualitat, la productivitat, l’eficiència i la competitivitat de l’organització.

Les cinc S’s es poden aplicar a tota mena d’empreses, organitzacions i activitats, tant a tasques de fàbrica com d’oficina.

Les cinc S’s, són les inicials de les cinc paraules japoneses següents:

SEIRI (Seleccionar) à Identificar i separar els elements necessaris dels que no ho són, i desfer-se’n d’aquests últims.

Tenir en el lloc de treball elements innecessaris destorba i dificulta la feina amb els elements realment necessaris.

SEITON (Ordenar) à Establir la manera en que s’han d’ubicar i identificar els elements necessaris, perquè sigui fàcil i ràpid trobar-los, utilitzar-los i si cal reposar-los.

Cada cosa al seu lloc i un lloc per a cada cosa.

SEISO (Netejar) à Identificar i eliminar les fonts de brutícia i mantenir els elements per assegurar que sempre es troben en condicions idònies d’ús.

Fer les coses de manera que no embrutin i si s’embruten, netejar-les de seguida. El mateix principi per l’estat de funcionament d’equips i estris.

SEIKETSU (Normalitzar) à Mantenir els nivells de realització assolits en les tres fases anteriors mitjançant la normalització de las practiques, perquè aquestes siguin iguals per part de tothom i continuades en el temps.

Consensuar entre les diferents persones de l’organització què ens cal realment, com ho ordenem i com ho mantenim net. Acordem procediments o instruccions.

SHITSUKE (Sistematitzar) à Sistematitzar les actuacions de les fases anteriors per tal que esdevinguin actuacions normals, és a dir que estiguin integrades de manera habitual en la feina diària.

Vetllem perquè les normes que hem assumit s’apliquin de manera sistemàtica, verifiquem i auditem que realment s’apliquen i les persones en donem exemple, en especialment les que tenen responsabilitats de lideratge.

Com posar en pràctica les 5 S?

Per a la implantació de la metodologia es va avançant des de la primera fins a la tercera S.

Per a cadascuna d’elles cal passar per unes fases de sensibilització, formació, planificació, realització, revisió i millora de manera que cada S quedi normalitzada amb procediments o instruccions de treball i que s’integri dins del sistema general de funcionament.

Però per aconseguir tenir èxit cal garantir les dues darreres S ja que sinó la feina aconseguida probablement s’anirà perdent.

Aquestes dues S: Siketsu i molt especialment Shitsuke necessiten una alta dosi de lideratge. És a dir que cal que des de la més alta direcció fins als nivells operatius hi hagi el propòsit d’assolir els objectius proposats.

El lideratge, la comunicació i la participació són requisits fonamentals per a l’èxit.

Aplicar la metodologia 5S és una bona estratègia per millorar la productivitat i que pot ajudar a tenir èxit també en la implantació de sistemes de gestió com de la qualitat, el medi ambient, la seguretat i higiene.

Entorn Qualitat us ofereix el seu assessorament per a la implantació metòdica i profitosa de les 5S.

El darrer 4 d’octubre es van publicar les subvencions de la Generalitat per actuacions d’eficiència energètica.

Entre les actuacions subvencionables hi ha la implantació de sistemes de gestió energètica conformes a la norma europea EN 16001.

Aquesta subvenció és aplicable a implantacions i certificacions fetes entre el 1 de gener de 2010 i 9 de setembre de 2011.

Les subvencions cobreixen el 30% del cost justificat fins a un màxim de 4.000 €.

El termini per a presentar les sol·licituds és el 18 de novembre.

Si esteu interessats en implantar un sistema de gestió energètica i gaudir d’aquests subvencions, poseu-vos en contacte al més aviat possible amb Entorn Qualitat.

El Ministerio de Igualdad convoca subvencions de fins a 10.000 € per a l’elaboració i implantació de plans d’igualtat a empreses, comunitats, associacions, etc. entre 30 i 250 treballadores i treballadors.

Són diverses les raons per les que una empresa tingui interès en la igualtat real de gènere (vegeu el nostre article del 05/10/09 al respecte).

• En especial perquè en igualar les oportunitats a totes les persones de l’organització amplia les oportunitats d’obtenir talent en benefici dels objectius de l’empresa.

• La igualtat d’oportunitats genera motivació i benestar a les persones de l’organització la qual cosa redunda en una major creativitat i productivitat.

• A més de moltes altres raons relacionades amb la responsabilitat social empresarial podríem afegir el fet que les Administracions valoraran en els seus concursos la disposició de plans d’igualtat de gènere que alguns casos poden ser requisit indispensable.

La implantació dels plans d’igualtat implica tres fases:

1. Una diagnosi de l’estat actual de l’empresa pel que fa a la igualtat d’oportunitats basat en dades estadístiques.
2. L’elaboració d’un pla d’acció per a corregir els dèficits detectats en la diagnosi.
3. L’aplicació de les accions previstes en el pla d’acció.

El pla d’igualtat contempla diferents àmbits o conceptes:

• Accés als llocs de treball
• Classificació professional i retribucions
• Promoció professional i formació
• Ordenació del temps de treball facilitadors de la conciliació de la vida personal i laboral.
• Prevenció de l’assetjament sexual i de l’assetjament per raó de sexe.

Les sol•licituds es poden presentar fins haver transcorregut 30 dies naturals des de la publicació de la convocatòria, és a dir, fins el dia 11 de juny.

Des d’Entorn Qualitat us oferim assessorament en la presentació de la sol•licitud, en la diagnosi i en l’elaboració del pla.

Aquestes activitats d’assessorament estan previstes a la convocatòria i són objecte de la subvenció.

El model europeu de l’excel·lència EFQM ha publicat la versió 2010 amb canvis importants respecte la darrera versió del 2003.

Indiquem a continuació allò que es manté de la versió del 2003 i els principals canvis.

Es manté:

L’estructura dels 9 criteris

La utilització de conceptes fonamentals (amb petits canvis)

Les matrius REDER per avaluar els criteris

Canvis generals:

Ponderació dels criteris

Tots els criteris tenen 100 punts excepte els resultats clau i resultats de client que en tenen 150.

Com a conseqüència augmenten significativament el seu pes el criteri de política i estratègia, ara anomenat només estratègia que fins ara ponderava amb 80 punts i molt especialment els resultats a la societat que abans ponderaven amb 60 punts.

Conceptes fonamentals

La definició dels criteris emfatitza llur relació amb els vuit conceptes fonamentals.

S’han revisat i actualitzat els vuit conceptes.

El canvi de noms indiquen ja l’orientació donada:

Canvis en els resultats

La matriu REDER pel que fa als criteris de resultats

Millora de manera important la matriu per avaluar els resultats de manera que s’emfatitza el fet que els resultats considerats siguin útils i rellevants per a l’organització.

Es defineix un àmbit anomenat “Rellevància i utilitat” que conté tres aspectes diferenciats: “Àmbit i rellevància”, “Integritat” i “Segmentació”

Fins i tot l’ordre a la matriu canvia: a la part superior trobem la “Rellevància i utilitat” i a la part inferior “El rendiment dels resultats” igual que en la versió 2003.

Resultats clau dels grups d’interès

La manera d’analitzar els resultats clau per als quatre tipus s’unifica i cal tenir en compte la importància relativa de les dades utilitzades.

No només es té en compte els resultats dels darrers tres exercicis sinó que cal valorar la projecció futura.

Canvis en els criteris d’Agents facilitadors

Canvis de nom

En general els canvis són més aviat formals tot i que hi ha hagut alguns canvis en la denominació dels criteris i en la reestructuració dels subcriteris.

Com s’ha dit més amunt es posa més de manifest la relació entre els criteris i subcriteris amb els principis fonamentals.

Matriu REDER dels agents facilitadors

Els canvis a destacar van en la línia de la necessitat de perfeccionar amb creativitat i innovació els enfocaments i el desplegament.

Alguns dels problemes més actuals que tenen avui dia les societats industrials, entre elles la nostra, són conseqüència d’un model de vida que consumeix més recursos dels que necessita i que molts cops malgasta i dilapida els que hi ha disponibles. Un d’aquests recursos és l’energia.

Tres problemes importants, relacionats entre sí, que repercuteixen directament a les empreses són:
1. L’esgotament progressiu de les reserves de combustibles fòssils, inclosos els nuclears i la dificultat de trobar fonts d’energia realment alternatives.
2. La contaminació del medi ambient per l’emissió de gasos d’efecte hivernacle i en qualsevol cas la contaminació i pol•lució de l’entorn més proper amb conseqüències directes i immediates per a la salut. Cal no oblidar la generació de residus perillosos en l’energia d’origen nuclear.
3. L’increment dels costos de l’energia, malgrat la liberalització del mercat, degut a l’augment de la demanda en general i sobre tot dels països en desenvolupament, la reducció de la capacitat de producció, els interessos geopolítics conjunturals i unes xarxes de distribució en el millor dels casos ineficients.

A l’hora de plantejar possibles solucions, una de les dificultats més importants en el “primer món” és que ningú vol renunciar a la seva manera de viure, és a dir a les comoditats i els avantatges que proporciona el disposar d’energia fàcil i assequible. No imaginem que sigui possible viure sense electricitat, llum, transport, calefacció, refrigeració, i un interminable etcètera.

Tanmateix, es poden fer moltes coses, des de canviar radicalment la manera de viure fins a desenvolupar noves tecnologies que ens permetin utilitzar recursos energètics renovables o inesgotables i no contaminats.

Un problema però, és el temps. Què podem fer ara?, avui mateix, sense esperar a demà o l’any vinent quan s’hagin trobat solucions “miraculoses”. Quines mesures podem aplicar, que no representin trencar amb l’actual manera de viure?

Una solució parcial, però possible, que no implica deixar de treballar en altres solucions complementaries i/o alternatives, és millorar l’eficiència energètica.

Millorar en la generació, millorar en la distribució, millorar en la gestió, millorar en l’ús… Només millorant l’eficiència en tot el cicle de l’energia es podrien reduir a la meitat els consums, les emissions de gasos GEI i els costos.

Aquestes accions de millora, sovint incloses en els programes d’accions dels governs dels països també es poder realitzar, a un altre nivell, dins les empreses. No és una solució definitiva però es pot aplicar “ja” i hi ha molt de recorregut per millorar.

La gestió de l’energia dins l’àmbit d’una empresa, llevat de casos comptats, és inèdita. En el millor dels casos les empreses que tenen sistemes de gestió ambiental ISO 14001 i/o EMAS identifiquen uns factors no contaminants que són els consums d’energia (llum, gas, gasolina, etc.) sobre el que poca cosa més fan que controlar aquests consums a través de les factures.

La gestió de l’energia ens posa davant del repte d’ésser eficients en l’ús de l’energia sense renunciar a fer res del que fèiem. En aquest cas no es tracta de no consumir perquè no es “treballa” sinó d’utilitzar només l’energia que cal i fer-ho de la manera més eficient possible.

L’eficiència s’assoleix tant per l’ús de millors tecnologies com per la millora de la gestió, sistematitzant-la tot seguint algun model reconegut i experimentat. Ja disposem d’aquests models.

Des de finals del 2007 AENOR va publicar la norma UNE 216301 “Sistemes de gestió de l’energia”, actualment en vigor, que estableix els requisits per a la “gestió energètica” amb una estructura i un contingut pràcticament igual al de la norma ISO 14001:2004, excepte el punt 4.4.7 “Resposta davant situacions d’emergència” que no existeix.

Des de juliol del 2009, disposem d’una norma europea, la EN 16001:2009, de contingut equivalent a la UNE 216301, i que ja ha estat publicada com a norma nacional en altres països: BS a Anglaterra, NF a França, etc. AENOR està en procés de traducció a Espanya per fer la UNE corresponent. Un cop sigui publicada substituirà a la UNE 216301. En tots els casos es poden certificar els sistemes de gestió de l’energia implantats segons aquestes normes.

Per altra banda la International Organization for Standardisation està treballant per fer una norma ISO, la 50001, igual a aquesta EN 16001, que actualment es troba en fase de CD (Committee Draft).

Malgrat que la possibilitat d’obtenir grans millores en l’eficiència de la gestió de l’energia és molt dispar, des de les grans indústries metal•lúrgiques i els productors i distribuïdors d’energia fins a un petit despatx amb “quatre gats”, totes les empreses i organitzacions poden aportar el seu gra de sorra i treure’n alguns beneficis en imatge, prestigi, coherència interna, motivació i fins i tot econòmics amb una reducció dels costos d’energia.

Darrerament la IATF (International Automotive Task Force) i pel comitè TC 176 de la ISO (International Standard Organization) de gestió de la qualitat van dur a terme la revisió de l’especificació tècnica ISO/TS 16949 del 2002, és a dir la norma del sistemes de qualitat per als proveïdors del sector d’automoció.

El 12 de juny del 2009 la ISO ha publicat la nova versió, la tercera, de l’esmentada especificació tècnica ISO/TS 16949.
Actualment AENOR està en procés de traducció de la “TS” tot i que en altres països com Anglaterra, França, Alemanya, Itàlia, etc., ja es disposa de la versió nacional corresponent.

Al igual que en el cas de la ISO 9001 del 2008, la nova versió de la ISO/TS 16949 del 2009 tampoc incorpora nous requisits respecte de la versió anterior sinó petis canvis i algunes correccions.

Pel que fa a la certificació les empreses s’hauran d’adequar-se a la nova versió quan hagin de fer la següent renovació del certificat.

Per altra banda, tal com la ISO 9001 del 2008 ens brindava l’oportunitat d’insistir en implantar de debò els canvis “dràstics” que hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000, i que en molts casos no s’havien fet, la nova versió de la “TS” també ho fa, tot i que venint d’un sistema “TS” les possibilitats són més reduïdes perquè els requeriments específics del sector de l’automòbil ja recollia alguns d’aquests canvis.

Val la pena recordar alguns d’aquests canvis “bàsics i revolucionaris” que va introduir la ISO 9001 del 2000, i que desprès va recollir la “TS” del 2002.

Els més importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).

Malgrat que ja haurien d’estar implantats de manera eficaç, com que no sempre ha estat així, tenim una nova oportunitat per fer-ho, al adequar-se a la “TS” del 2009.  Cal aprofitar-la.

Com a resposta a una polèmica que es va suscitar a la premsa respecte a la implantació de la norma ISO 9001 als Mossos d’Esquadra, el passat dia 5 de novembre el diari El Punt va publicar aquest article signat per un dels nostres socis, després d’haver discutit sobre el tema amb els altres col•legues de Consultors de Processos Sostenibles.

El fet que en la polèmica prèvia sobre la conveniència o no d’utilitzar un qüestionari de satisfacció del detingut, es fessin afirmacions en el sentit que implantar la ISO 9001 representaria més burocràcia, que els representants sindicals haurien de participar en la implantació del sistema i la conveniència o no del suport d’una consultoria, ens va animar a donar la nostra opinió.

Aquí teniu el text que es va publicar íntegre:
En motiu de la polèmica publicada i de les opinions aparegudes en el diari El Punt en relació a la certificació ISO 9001 dels processos dels Mossos d’Esquadra, els col•legues de l’empresa de consultoria de la que en soc soci, hem debatut el tema i exposo aquí algunes de les conclusions a les que hem arribat.

En primer lloc recordar que una certificació dona fe, després de superar un procés d’auditoria, que una organització compleix uns determinats requisits de funcionament establerts en una norma, en el nostre cas de la ISO 9001 versió de 2008 consensuada per organismes de tot el món presents a l’Organització Internacional d’Estandardització.

La finalitat principal d’aquesta norma és establir requisits orientats a assolir i augmentar la satisfacció dels clients i aquí ja ens podem preguntar si la persona detinguda és o no client del procés de detenció.
Després de debatre-ho no hem arribat a una conclusió definitiva però sí que hi ha arguments sòlids en favor i en contra.

En contra hi ha l’argument que la persona detinguda no és de fet el destinatari de la detenció sinó més aviat n’és l’objecte.

A favor, que la persona pel fet de ser detinguda, no deixa de ser ciutadana i els ciutadans són clients del servei policial.

La discussió podria ser llarga i al final hauríem d’arribar a convenir una decisió útil.

Però en el cas que finalment convinguéssim considerar que la persona detinguda és client, cal fer una enquesta de satisfacció?

La norma diu una obvietat i és que una organització amb una bona gestió necessita tenir mecanismes per conèixer el nivell de satisfacció dels seus clients. En aquest sentit la norma textualment diu: “…l’organització ha de realitzar el seguiment de la informació relativa a la percepció que té el client sobre si l’organisme compleix els seus requisits. Cal determinar els mètodes per a obtenir i utilitzar aquesta informació.”

En cap cas es diu que s’hagi de fer una enquesta.

Qui posa els requisits d’una detenció és la legislació vigent i no la persona detinguda. Amb independència de si és o no client, aquesta potser no és la persona més indicada per valorar-ho objectivament. Segurament seria millor cercar altra informació ja disponible i tractable estadísticament.

Les empreses i organitzacions utilitzen molt sovint l’enquesta però no és l’única manera d’obtenir informació valuosa i molts cops no és pas la millor. Probablement tampoc ho és en aquest cas del Mossos.

No és cert que complir amb els requisits de la norma ISO 9001 hagi de significar necessàriament una major burocràcia si la implantació es fa correctament, cosa que lamentablement no sempre passa.

En organismes públics, ja de per sí burocratitzats com possiblement el dels Mossos, la necessària revisió que es fa dels processos per adaptar-los als requisits de la norma podria i seria desitjable que comportés precisament una reducció de la burocràcia millorant eficàcia i eficiència.

Posar en marxa un sistema de gestió de la qualitat és una responsabilitat de la direcció i per portar-la a terme cal implicar de forma participativa totes les persones des de la perspectiva de la professionalitat i del saber, no de la representativitat sigui sindical o d’altres.

Un sindicat ha de vetllar perquè no es planifiquin ni es realitzin pràctiques que puguin perjudicar els interessos de les treballadores i treballadors. És legítim doncs que proposin que no es facin enquestes si creuen que això perjudica els interessos de mosses i mossos. Però no que hagin hagut de participar en tant que sindicat en la planificació del sistema de gestió de la qualitat.

En relació a que s’hagi contractat una empresa externa, dir que la gestió de les organitzacions i entre elles de la gestió de la qualitat constitueix un cos de coneixement i de saber que la major part de les organitzacions no disposen internament.

Altra cosa és si el que s’ha cobrat pel que ha fet l’empresa contractada és correcte i si seria desitjable que la Generalitat contractés preferentment consultores del país com fan a molts llocs, entre ells i segons es diu, al País Basc.

Els consultors oferim a les organitzacions el nostre saber i experiència en projectes on la part principal són les persones de dins. Un bon consultor ha de facilitar, en el cas que ens ocupa, la correcta interpretació de la norma i de la seva aplicació. Una correcta consultoria evitarà cometre errors complicats i cars d’esmenar i ajudarà a veure les coses des d’una perspectiva diferent.

Com si es tractés d’un psicòleg, un consultor sobretot ha de saber fer les preguntes adequades més que donar les respostes suposades. Saber fer preguntes sobre hàbits no prou justificats i que molts cops ens omplen de burocràcia inútil.

Veig molt difícil que només des de dins es puguin fer preguntes que qüestionin hàbits molt arrelats i poder-los canviar per millorar.

Nota: La cita textual de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008 ha estat feta de la seva versió oficial en català.

Dues de les normes de sistemes de gestió de la qualitat, la “ISO 9000:2005 – Principis bàsics i vocabulari”, i la “UNE 66175:2003 – Guia per a la implantació de sistemes d’indicadors”, donen les següents definicions:
Objectiu: Quelcom ambicionat o pretès.
Indicador: Dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.

Al dissenyar i implantar un sistema de gestió de la qualitat, dins del marc de la ISO 9001:2008, apareixen dos requisits relacionats amb la mesura:
1) Planificació, desplegament i seguiment dels objectius “han de ser mesurables i coherents amb la política de la qualitat” (5.4.1 i 5.6.1)
2) Seguiment i mesura dels processos del sistema “…aplicar mètodes apropiats per al seguiment, i, quan calgui, per a la mesura dels processos del sistema de gestió de la qualitat”  (8.2.3)

El model de la norma ISO 9001 “passa per alt” el desplegament estratègic de l’organització (definició de la missió, visió i valors de l’empresa, i d’una estratègia general prevista si més no a mig i/o curt) i comença, des d‘un nivell més operatiu, per definir la política de gestió i fixar els objectius per desenvolupar-la.
Recordem per altra banda, que al dissenyar i planificar el sistema de gestió, s’han hagut de definir quins són els processos importants i s’han hagut de proposar les maneres adients per fer el seguiment i mesura dels esmentats processos.
Segons el model ISO 9001, els objectius mesurables i les mesures dels processos es tracten per diferents vies.
Malgrat aquest plantejament separat, d’objectius i processos, a la pràctica hi ha elements comuns entre ambdós, que es poden gestionar i tractar a l’hora.
Cal diferenciar els objectius fixats per la direcció en dos: objectius estratègics (els que despleguen l’estratègia i/o algunes directrius de la política de l’organització, majoritàriament qualitatius) i objectius operatius (els objectius fixats sobre alguns processos, o be sobre  conjunts dels processos o macro-processos, fins i tot el sistema de gestió en conjunt, normalment quantitatius).
En segon lloc, cal separar el seguiment “qualitatiu” de tots els processos (realitzat a través de les revisions del sistema per la direcció, auditories internes, control directe i supervisió de les activitats, etc.) del seguiment “quantitatiu”, és a dir la mesura dels processos adients a través d’indicadors.
Mentre que el seguiment dels objectius estratègics i el seguiment “qualitatiu” dels processos són tasques clarament diferenciades, quan parlem del seguiment dels objectius operatius i de la mesura del processos, les dades utilitzades són en ambdós casos indicadors, i depenent de la mida de l’organització i/o de com estigui definit el sistema poden coincidir fins i tot a nivell de responsables.
Cal tenir en compte que si be els objectius generals sovint ho són més del sistema de gestió que dels processos que el formen, quan es despleguen en objectius de segon o de tercer nivell gairebé és segur que donen lloc a indicadors de processos.
Finalment, la finalitat del seguiment de les dades és diferent:
a) Els indicadors del seguiment i mesura dels processos informen del seu comportament i evolució i, es comparen amb altres dades (històriques, processos semblants, competència, valors de referència, estudis de capacitat, etc.), traient les conclusions oportunes, analitzant les causes del comportament, i si s’escau prenent les accions adients, i
b) Els indicadors d’objectius permeten comparar els resultats obtinguts amb els previstos, les perspectives per assolir-los en els terminis previstos, analitzar les causes de l’evolució, i si s’escau prendre les accions adients.

Un dels principis generals dels drets humans és la igualtat de les persones davant la llei, principi que també té un caràcter principal en totes les pràctiques de responsabilitat social empresarial.
A nivell empresarial aquest dret fonamental es tradueix, entre altres aspectes, en la no discriminació per raó de sexe.
L’aplicació efectiva de la igualtat d’oportunitat de les dones i els homes fa que la societat incorpori i s’enriqueixi per aportacions del 50% de la seva població.
Les empreses que mantenen polítiques reals d’igualtat de gènere incrementen les seves potencialitats creatives i productives.
Com que ha quedat demostrat que el simple reconeixement legal d’aquesta no discriminació no és suficient per eradicar la desigualtat real entre homes i dones, cal emprendre accions positives i afavoridores de la igualtat com promoure la paritat en els òrgans directius, aplicar mesures de conciliació de la vida personal i professional per a dones i homes, accés igualitari a la formació, etc.
Amb aquesta finalitat els òrgans legislatius de la comunitat europea, dels estats i de les comunitats estableixen lleis que fomenten la igualtat i sancionen la discriminació.
El març de 2007 a l’estat espanyol es va publicar la llei orgànica 3/2007 per a la igualtat efectiva entre dones i homes.
La llei permetrà que les administracions públiques puguin incloure en les clàusules de subvencions i de contractació requisits de compliment de polítiques actives d’igualtat de gènere.
La llei també preveu la implantació d’un distintiu per a les empreses que es distingeixin en l’aplicació d’aquestes polítiques d’igualtat. Algunes administracions locals ja han creat i apliquen distintius d’aquest tipus.
Un aspecte central de la llei és que totes les empreses amb una plantilla de més de 250 persones té l’obligació de desenvolupar un pla d’igualtat de gènere, deixant-ho voluntari per a les d’un nombre inferior.
Per fomentar aquesta voluntarietat, el passat mes de juny el Ministerio de la Igualdad va convocar ajudes a les petites i mitjanes empreses que volguessin implantar plans d’igualtat.
La implantació de plans d’igualtat inclou sempre tres fases: una diagnosi de l’estat actual de l’empresa en matèria d’igualtat, la elaboració d’un pla de millora de la igualtat i l’aplicació de les mesures previstes en el pla.
Portar a terme un pla d’igualtat és en realitat una inversió que retorna amb una major motivació de les persones, que no té un cost elevat i que en canvi pot redundar en nivells més alts d’innovació i productivitat.
Els consultors d’Entorn Qualitat us podem assessorar i ajudar en la implantació de plans d’igualtat de gènere.